丹纳赫工业技术集团是一家全球排名前十的自动化解决方案提供商，她是如此的与众不同，旗下的十余个品牌，包括Kollmorgen、Thomson、Setra、Gems Sensors、Hengstler、WEST Instruments，PMA等，各个卓越闻名、出类拔萃。由于工业自动化界持续的全球化，市场发展规律往往变化不定又异常迅速。丹纳赫工业技术集团一贯采用的多品牌策略，可以避免成熟品牌延伸不足或者过度，它能让企业实现业务的多元化，在多个品牌、地域和产品类别之间分散风险。但是如何凝聚和驾驭多个品牌，又成为了难题之一。

       2005年2月5日，周建波先生正式加入丹纳赫集团，凭借多年在控制与传感领域积累的丰富经验，他用切身实践解答了亚太地区多品牌管理的“问卷”。最近几年，丹纳赫工业技术集团旗下的各个品牌在市场上均有不俗表现。2010年工业技术集团中国区域销售额更是达到11亿美金，超过丹纳赫工业技术集团全球销售额的30%。

       为了进一步深化丹纳赫工业技术集团在华的发展，一系列区域办事处将会相继扎根。5月18日，沈阳办事处在沈阳总统大厦正式开业。借着本次良机，国际工业自动化网IIANews采访了丹纳赫工业技术集团亚太区总经理周建波先生，试图揭示丹纳赫多品牌凝聚的智慧。

 
丹纳赫工业技术集团亚太区总经理周建波先生

       作为一个跨国公司的亚太区掌门人，手上可供调动的资源是相当可观，每做一个很小的决策，也可能牵扯到很多资金，运用这些资金的效果与总经理对区域发展的理解有直接关系。因此做好亚太尤其是中国区的领军人物，起码有三项要求，那就是充分了解中国，了解自己的行业，了解自己的公司。对于金融危机的对策与渡过，无疑是检验总经理领导能力的最佳战场，而在最困难的2009年度，丹纳赫工业技术集团仍然保持难能可贵的持续增长，谈到发展“秘诀”时，周建波先生说：“其实在2008年第三季度，丹纳赫工业技术集团已经预感到经济的波动，在成本控制方面进行了超前计划，并且加强和拓展了一系列重点行业，包括医疗、食品、包装、基础设施、电梯、工程机械、绿色能源等，保持业务平稳增长。丹纳赫虽然是美国公司，但是集成了很多日本公司精益化生产的概念，持续不断的改善内部流程，减少浪费，达到输出最大化，并且吸收和引进了很多来自欧洲的优秀品牌。因此丹纳赫包含了美国公司的进取创新精神，又融入了日本精益化生产的长期绩效执行，加之欧洲企业脚踏实地的作风，都是发展的动力和保障。”

       “由于业绩取得了超常规的发展，用户对于二级城市的支持力度提升需求迫切，尤其是东北地区用户对自动化产品的需求高涨，因此沈阳办事处应运而生。贴近用户在当地建立支持机构是我们看到的一个大趋势，帮助提高快速响应能力。除了在各地建立办事处之外，我们还在持续将十余个品牌进行整合，陆续将产品线合并，市场宣传和技术支持方面的力量更加集中，帮助每个业务单元更好的发展，人员的稳定性也大幅提升，职业发展空间更大。所有品牌集中在一个平台之下，集中优势资源，搭配提供给不同用户，通过BU与BU之间相互配合，给用户提供满足丹纳赫标准的最优支持。”丹纳赫很好的利用了多品牌策略产生的协同效应，也就是在宣传、生产、分销和管理等方面带来的规模经济。多品牌公司可以降低成本、整合管理专业知识，并且提供更好的职业发展途径来培养和留住业务英才。

       带领丹纳赫工业技术集团取得了一系列成就之后，笔者感到周建波先生没有对本土化产生任何自以为成熟的幻觉，而是迈出了下一个发展脚步：“以前我们的策略是在天津投入专业产品线，把部分产品的生产移到国内。现在这一策略得到了强化，为了更好的满足中国本土用户的要求，从研发到生产都移至中国。上海设有丹纳赫工业技术集团的研发中心，并且配备了不同产品规划的工程师，缩短了开发周期。在天津已经设有生产基地，完成50~60条产品线的生产。将来还会有传感器的大型产品线，以及科尔摩根全球通用的AKM电机生产线转移到中国，生产技术含量很高的产品。由于产品线在国内，可以更灵活的满足设备制造商的需求，定制化等工作也更加容易开展。”

       管理跨国企业需要智慧，尤其在中国做事需要创新，因为没有模式可以复制。丹纳赫工业技术集团经过多年的发展，摸索出了自己的模式，周建波先生指出丹纳赫工业技术集团的核心价值：“在用户眼中，可以从不同角度接触到丹纳赫的产品，包括传感器、机械传动、运动控制、控制器等。丹纳赫健全的财务制度，优质的售后服务和技术支持得到了用户的肯定。此外，国际水平的质量控制、快速响应和产品可靠性，免除了用户的任何后顾之忧。”