引言：根据德国工业4.0，各国制定出符合自己国家的工业4.0发展战略，而我国的“中国制造2025”，也应运而生。其实，德国能够给中国制造企业借鉴的不只是工业4.0的概念。

　　《汽车制造业的工业4.0》作者沃尔特·胡贝尔博士结合西门子、SEW、奥迪三大公司案例展示了德国工业4.0的现状，他提到以下观点：

　　1、德国经验是策略先行，需要强调的是这是一把手以及核心团队的观念变革过程;

　　2、中国企业要践行工业4.0不能跳过精益管理;

　　3、人是最重要因素。

　　可以看到在德国工业4.0不再只是口头远景，而是具体落在实践，重点涉及在汽车、航空行业，以及技术含量很高的一体化生产领域。虽然每一个领域发展的成熟度不同，但最终都会被涉及，通用电气CEO杰夫·伊梅尔特说：“未来，每个企业都将成为一个软件公司。”

　　德国整个汽车制造领域，都处于工业4.0的实施过程，目前每年400亿欧元用于软件开发，2500亿欧元投入硬件。

　　对比中国而言，工业4.0对整个系统程序优化落实到位，中国的同行可能需要加大投资力度才行。

　　哪一些领域会被工业4.0涉及?有以下五个方面：

　　1、对于统一认识相关架构以及即插即用的合作基础;

　　2、数据交流平台服务对象从erp到自动化转换;

　　3、通过rfid技术来运输，用于物流领域;

　　4、在能源领域，对mljt、3d打印机和step等系统化处理;

　　5、通过加强云安全实现云运用信任。

　　工业4.0来袭，德国经验是策略先行,管理优化紧随其后

　　德国公司的经验是把策略放在首位，然后辅助进行对服务、产品和工厂三方面的智能化。

　　德国践行工业4.0也走了很多冤枉路，西门子、宝马等公司的经验是：策略才是最重要的。即便建成了智能工厂，创造了智能产品，但最终抵达用户是无用的，对公司而言，发展成本太高。所以，策略为先尤为重要。

　　其次，对管理(尤其是建设软文化)的优化需要重新认识。很多企业觉得IT标准化和数字化联接更为重要，看看戴姆勒如何实现工业4.0，它会注重软件开发，让人车互动，这将影响到后台所有模式的变革，涉及供应商，合作伙伴，用户都变了，导致生产流程的变化，最终都要回归到领导层对变革的理解和战略决定。

　　在智能工厂的一般状态中，包括数字化、智能数据、智能生产、CPS(信息物理系统)、联接和智能物流六个模块。

　　来看看几个案例吧，3d打印在零部件生产、样品展示和系列产品都会有广泛应用。在短短的两年时间，助听器行业都基本上完成了额外加工替代的转型。

　　而通用电气使用3d打印机来生产某些喷气式发动机的燃料喷嘴，同传统的生产方式相比，节约成本75%。在此之前需要生产并组装20多个零部件的工序，被一步到位的3d打印机取代，年产量达到45000件。宝马和本田使用3d打印技术，销售商可以在终端为顾客直接提供零部件。比如宝马用3d打印的雨刷，根据用户的使用情况，给您定制一个专属雨刷，实现降噪。

　　需要提醒的是3D打印技术对应的产品前提是高价值的领域和个性化的定制。

　　来看看智能工厂对德国SEW公司生产带来的改变和两种生产方式的不同，变革一目了然(1980年的场景和现在很多中国企业还是很像的)。

　　西门子，SEW，奥迪让你知道什么是工业4.0标杆

　　德国工业4.0在这三家企业的应用实例充分说明了发展现状，西门子是高度自动化，将IT和精益管理结合;SEW主要在CPS(信息物理系统)，用数量有限的IT技术来完成精益管理和科技自动化联接;奥迪则是关于整车框架组装的独立自主的生产系统。

　　西门子amberg安贝格工厂拥有欧洲最先进的数字化生产平台，它只针对电子元件的生产，亮点是24小时完成生产直接运货。

　　其特点是要求员工有精益管理的执照，首先会对每个员工进行培训，费用是每人15000欧元，人员编织变得顺利后，再过度到工业4.0，着重质量提高和降低成本。德国的人工成本大约为中国的5倍，所以，工厂的目标是当天收到订单，当天完成并提供给顾客。

　　由于实时监测并挖掘分析数据质量，次品率大大降低。工厂负责人卡尔·比特纳说，该厂质量合格率高达99.99885%，“全球没有任何一家同类工厂可以实现如此低的次品率”。

　　作者参与到了这个工厂相关建设，关键数据体现为每班次300名工人，每秒生产1个设备，每年1200万件simatic产品。每天产生5千万条步骤处理信息，通过听取员工的建议，生产效率提高了40%。

　　践行工业4.0不能跳过精益管理

　　需要强调的是，践行工业4.0，一定不能跳过精益管理。许多中国企业很容易跳过这块，看到有了信息化、智能化，就以为可以节省人力成本，但并没有那么简单。直接跳过精益管理是不可能完成工业4.0的。

　　德国经历了20多年的精益管理准备，因为人工成本和老龄化的背景，故而先采用了人海战术和信息智能比例的考量，再运用经验去贴近智能化。我们需要对工业4.0有高度热情，先投入到精益管理。

　　在精益管理观念指引下，把工业4.0的概念和精益管理结合，形成“精益工业4.0”，那么就不会把技术当作追求的目的。相反的，效率和人才会被放置在生产过程中心。

　　再来看几组数据，所需时间减少大约50%-70%，经济效益提高约20%，工厂总产量增加约30%。

　　奥迪工业4.0，目前车身制造全部自动化，最终组装还是需要人工，工业4.0涉及的业务有预测维护，3d打印样品，数字化工厂，灵敏机器人协助等，值得提出的是奥迪先数字模拟运营，再投入运用。

　　无论精益管理还是策略先行，人都是最重要的因素

　　对比中国工厂，是先考虑投入大量的劳动力，但这里只有每班次300名工人，效益率可见不同。

　　一杯咖啡的时间，一个新产品出现了。在整个生产过程中，无论元件、半成品还是待交付的产品，均有各自编码，在电路板安装上生产线之后，可全程自动确定每道工序。生产的每个流程，包括焊接、装配或物流包装等，一切过程数据也都记录在案可供追溯。例如焊接温度，加工一个螺丝的时间等，而这套系统适用于所有员工，通过drill-down系统，实现细节直观化。

　　更重要的是：在一条流水线上，可通过预先设置控制程序，自动装配不同元件，流水生产出各具特性的产品。

　　管理文化有一点特别值得提出，它的目标是每个员工每天下班之后，比上班更聪明，寻求解决方案，而不是论成败的肇事者。

　　20年精益管理成功典范Sew急迫转型

　　SEW创建于1931年，是个家族企业，是发动机自动化领域的领军者，大约16000名员工，2014年度销售额是25亿欧元，涉及领域包括发动机、变速箱、减速机以及组装所需的相关部件和电子操控的发动机。

　　在这里工作，人就像和机器“结婚”了，生产指令和移动组装助手配对，自动运营的工作台会自动适应员工的需求，比如自动感应身高调节座椅高度，任务自动提示，引导工人进行不同工作程序，并且把机器运输到指定地点。

　　工人减少了对流程化的思考，解决了呆板的生产结构问题，这就是工业4.0中发动机组装的应用。在原材料运输方面，组装车间的每个用于运输的装载盒，都会按正确的顺序设定，从而实现对其的导航。

　　以“国”为鉴可少走弯路

　　关于工业4.0，很多德国企业也有三大认识误区：

　　1、和数字化工厂没有任何联系，要实现信息化自动化，把生产过程相关数据有输出性的储存，进行内部联结，而不是直接上智能生产;

　　2、很多生产商觉得自己和工业4.0没有关系，我的观点是未来所有生产领域都不能脱离工业4.0;

　　3、信息化路径管理没有做到位，以为只要工业4.0了，就可以有效率了，其实任何一方面都需要精细化，尤其对精益管理的投入，使路径效率提高才能实现效益最大化。

　　此外，还有5个需要避免的错误：

　　1、提供一些对于用户而言没有价值的功能;

　　2、低估或者错误估计了IT安全和数据安全的重要性;

　　3、忽略或低估市场上的新竞争威胁;

　　4、等待时间太久(工业4.0就是一个远景);

　　5、低估企业内部管理的潜能。